Spring naar inhoud

Auteur: Annemart Berendse

Gepubliceerd op Geef een reactie op Verboden aan te raken

7 weken. 7 weken van omschakelen, van live trainen naar online trainen. De eerste weken was het focus. Focus op techniek. Focus op didactiek. Hoe ga ik dat aanpakken? Hoe richt ik mijn online trainingsruimte in? Wie doet mee, met wie kan ik samenwerken? Want als het spannend wordt, dan kan ik het: positief denken, hard werken en samen met anderen van alles mogelijk maken. Ik woon alleen, dus ik word niet gehinderd als ik, als het moet, een nachtje doorbuffel.

Het werkte. Ik kreeg mensen mee. Op afstand kon ik mijn enthousiasme overbrengen aan opdrachtgevers, trainersbureaus, deelnemers. 5 weken lang buffelde ik om te zorgen dat ik kon blijven trainen. Want drie jaar geleden koos ik heel bewust voor dit vak. En het zou mij niet gebeuren dat ik die stap zou moeten afbreken door "the nasty little bugger".

Ik weet inmiddels van alles over MS Teams, camera-acteren, de privacy-issues van Zoom, "je staat nog op mute" en de steep learning curve. Ik train nu wetenschappers online over leidinggeven op afstand, werk met bankmedewerkers aan hun communicatievaardigheden en leer deelnemers assertief en mondig te communiceren via het scherm. En het is mooi om te zien hoe energie, emotie en enthousiasme ook via het scherm overkomt. Het was hard werken, en het lukte.

Als ik iets geleerd had deze weken, dacht ik, dan was dit het wel.

Boy, was I wrong.

Afgelopen week had ik een afspraak met een collega-trainer. Voor de eerste keer sinds weken een zakelijke live afspraak, omdat we opstellingen in de ruimte wilden maken. Ik kwam bij het gebouw waar haar werkruimte is, en buiten stond ze me al op te wachten. In andere tijden had ik haar direct omarmd om haar gedag te zeggen. Terwijl we naar elkaar toe liepen, merkten we beiden de aarzeling: wat doen we? Zwaaien? Op 1,5 meter een luchtkus? Dan toch maar die awkward elleboogbump?

Mijn collega zegt: "Mag het?" en slaat haar armen vol om me heen. Daar sta ik. En ik voel ineens mijn lijf weer. Terwijl ze me vasthoudt, lopen de tranen over mijn wangen. De eerste aanraking in 7 weken. Mijn lijf laat los, de spanning eruit, en mijn heup voel ik ook ineens een stuk minder. Zo stonden we. Drie minuten waarin mijn lijf volledig tegen haar aanleunde om alle aanraking maar te voelen. Ineens was ik me weer bewust van mijn lijf. Ik was weer raakbaar.

De volgende dag had ik een online meeting waarbij we als online trainers elkaar feedback gaven op de manier waarop je op het scherm overkomt. En ik probeerde deze keer eens niet hard te werken. Met al mijn liefde en mijn enthousiasme probeerde ik mijn collega-trainers aan te raken met echte aandacht, oprecht bij hen te zijn. En waar ik eerder na een uur trainen echt een pauze nodig had van het harde werken, merkten mijn collega-trainers op dat ik raakbaar, laagdrempelig en benaderbaar was. Ik hoefde niet meer hard te werken. Ik was er.

Ik heb de afgelopen weken veel geleerd over online trainen, heel veel. Structuur, draaiboeken aanpassen, juiste techniek, goede achtergrond, deelnemers energiek houden en de hele training voorbereiden, zodat ik vooraf weet hoe de dag eruit gaat zien.

Maar wat ik nog veel meer geleerd heb: online trainen gaat over contact. Aanraking, aandacht, elkaar zien, ook als het fysiek niet kan. Piet Weisfelt schreef er een fantastische blog over. Over aanraken als aanraken niet kan.

Ik wens je veel fysieke en niet-fysieke aanrakingen.

Gepubliceerd op Geef een reactie op Vrijdagmiddag

Deelnemers aan een Basistraining Leidinggeven zijn al 4 dagen met elkaar bezig zichzelf te ontdekken als leidinggevende. Hoe doe ik dat? Hoe doe jij dat? Kan ik dat slimmer doen? Ik heb veel spelvormen ingezet om te ontdekken hoe het voelt als je je medewerkers in het ongewisse laat. Of als de doelstelling vaag is en iedereen maar bedenkt hoe het zou kúnnen zijn.

En in die 4 dagen ontstaat er een band. Deelnemers die allergiën beginnen te herkennen en die met elkaar bespreken. Beginnen te ontdekken dat leiderschap wel heel erg te maken heeft met wie je bent, en niet zozeer met de functie die je hebt. De deelnemers praten over waar ze langzamerhand vertrouwen in krijgen, en waar ze nog veel te leren hebben. Van voorzichtige bijdragen in de eerste dagen naar wat fanatieker en gedecideerder op dag 3 en 4. Op de laatste dag leiden ze duidelijk en gestructureerd een vergadering en geven ze heel anders instructies dan dat ze dat op dag 1 deden.

Dan is het 3 uur, laatste dag. Tijd voor reflectie. Tijd voor zicht op de eigen ontwikkeling, zicht op waar ze stonden en waar ze nu staan. Het hele energieke van tijdens de lunch is wat weggezakt. Het weekend lonkt.

Ik besluit de zelfreflectie anders aan te pakken. Alle deelnemers krijgen een zakje Lego®. Het enthousiasme stijgt snel, en vervolgens zijn ze allemaal doodstil en fanatiek aan het bouwen. Na wat oefeningen bouwen ze een model van waar ze stonden op dag 1. Metaforen met weinig idee, roeien met de riemen die je hebt en weinig ruggensteun en bagage.

De laatste opdracht gaat over waar ze nu staan, en wat ze nu te leren hebben. Ik zie tongen verwoed uit monden steken, verwoede pogingen dat éne blokje toch nog daar te krijgen en "waarom is er geen rood blokje van 8". Als iedere deelnemer een model heeft, vertellen ze erover in de groep. Wat ze nog willen. Waar ze nu zelfvertrouwen van hebben. Waar ze blij van zijn. De een nog enthousiaster dan de ander. De energie verandert van mat naar uitgelaten.

Ten slotte vraag ik ze wat ze van elkaar geleerd hebben en wat ze aan elkaar mee willen geven, voor elkaar op te schrijven op flappen. Zo laag als de energie was om 3 uur, zo fanatiek zijn ze nu. Langer doorgaan is geen probleem. Want door heel bewust met hun eigen leertraject bezig te zijn geweest, en naar elkaars uitleg van hun metaforen geluisterd te hebben, begint er van alles te borrelen.

Gedreven schrijven ze op elkaars flappen, delen complimenten uit, geven gerichte feedback en staan voor elkaars flappen driftig te praten over wat ze nu precies bedoelen, en wat ze nu precies zo goed vinden. Half 5 zou de training afgelopen zijn, en om 10 over half 5 gaan ze toch nog even door. Nog even vertellen dat de training zo gaaf was, en dat ze zo blij zijn met wat ze geleerd hebben, en zich ook realiseren dat ze aan het begin van een leerpad staan.

Dan weet ik weer waarom ik train. Mensen laten kijken naar hun eigen kwaliteiten. Laten zien wat ze nog meer kunnen. Elkaar laten groeien. Ik kon goed het weekend in.

Gepubliceerd op Geef een reactie op Emotioneel Intelligent

In een training voor medewerkers uit de bankenwereld ga ik in op emotionele intelligentie. Niet iedereen weet precies waar het dan over gaat. De één heeft het over slim omgaan met de emoties van anderen zodat hij zijn zin kan krijgen, de ander vertelt dat ze hoogsensitief is en wil weten hoe ze slim met haar eigen gevoelens kan omgaan.

We praten over hoe mensen verschillen, hoe er verschillen zijn in mate van emoties herkennen en erkennen, doen oefeningen om ze te herkennen bij de deelnemers zelf en bij anderen. Dat blijkt nog niet zo eenvoudig. Mike heeft eigenlijk nergens last van. Deze training leek hem wel leuk, en hij heeft zijn emoties prima onder controle. Niks aan het handje. En tja, in zijn werk heeft hij het ook niet echt nodig, want zijn klanten vragen er niet om. Zakelijke markt, dus daar is geen reden voor emoties. Mike doet mee, maar echt iets leren is hij niet van plan.

In de middag doen we oefeningen op maat. Uitgaand van wat de deelnemer wil leren, ontwerp ik oefeningen waarin ze precies dat leren wat ze willen leren. Soms is dat een groepsoefening, een fysieke oefening of een spelvorm, in elk geval iets waarmee de deelnemer aan den lijve ondervindt waar de volgende stap zit. Daardoor kan hij of zij thuis verder. De een krijgt een oefening met een touwtjespuzzel om te leren omgaan met frustratie en te leren doorzetten, twee anderen leren een ademhalingstechniek om rustig te blijven als het echt spannend wordt.

Mike hoeft geen oefening. Mike kan alles al. Mike weet alles al. Alles onder controle. De deelnemers in de groep geven hem feedback. Dat hij wel heel afstandelijk en koel overkomt. En dat ze het idee hebben dat als het er echt om gaat, dat hij wegloopt.

Dat moet Mike toegeven, ook in zijn privé-leven. Als het echt emotioneel wordt, dan heeft hij geen idee wat hij moet doen. Een huilende vrouw, een schreeuwende collega, een klant die vertelt over een ernstige ziekte... Dan loopt hij liever weg. En meer dan eens heeft hij te horen gekregen van zijn vrouw dat hij zo'n koele kikker is. Zo koel dat niets hem raakt. Onverschillig overkomt. Emotieloos bijna. En dat raakte hem. Hij begint te vertellen. Dat hij deze training volgt om een beetje te begrijpen wat emoties zijn. Wil snappen waarom het bij hem zo vlak is en bij anderen zo uitgesproken.

We bespreken het in de groep. Iedereen is anders. Gaat anders met emoties om. Voor Mike is het een openbaring om van anderen te horen hoe zij met emoties omgaan. Wat zij voelen. Hij kan zich er niets bij voorstellen en hij werkt hard om het te begrijpen. Dan begint één van de deelnemers te huilen als ze vertelt over wat haar ooit diep geraakt heeft. Mike slaat dicht. Maakt wat grappen over pauze en tissues.

Dan beginnen de andere deelnemers feedback te geven. Hem te vertellen wat hij doet, en wat hij ook zou kunnen doen. Naast haar zitten. Vragen wat ze nodig heeft. Even met haar naar buiten. Wat water halen. En inderdaad tissues. En er niet vanuit gaan dat ze nu zielig is. Ook een verdrietig mens heeft veerkracht.

Mike begint te begrijpen wat hij kan doen. Wat ongemakkelijk schuift hij naast de huilende deelnemer. Houdt haar stoelleuning vast. Knielt. Kijkt. Vraagt wat ze nodig heeft. De groep helpt. Geeft aanwijzingen. Mike begint te ontdekken wat voor hem werkt. En voor haar. Langzaam zakt de emotie bij de deelneemster.
In de pauze praten ze samen nog even na over wat er gebeurde. Hoe Mike haar geholpen heeft en wat het met haar deed om even gewoon te mogen huilen. Ik zie Mike steeds meer ontspannen. In het "rondje" erna zegt hij dat hij het spannend vond, vooral omdat het echt was. En dat hij het nu veel beter begrijpt. Hij gaat met zijn vrouw praten. Of die hem niet af en toe kan helpen.

In een training leren de deelnemers het meeste van elkaar. Feedback geven en krijgen op hoe je overkomt en hoe anderen je ervaren. In dat proces faciliteer ik. Creëer een basis. En soms hoef ik daarna niks meer te doen. Dan doet de groep het voor me, uitgaande van hun veerkracht en inzicht. Mooi vak heb ik dan 🙂

Gepubliceerd op Geef een reactie op Feedback is zilver, praten is goud

In een training over feedback vertelt Saskia over een projectmedewerker die niet doet wat hij moet doen. Zij en Herman zouden samen een project trekken. Hij reageert niet op mails, is passief in telefoongesprekken en op de laatste afspraak kwam hij een kwartier te laat. Ze vertelde dat ze hem feedback had gegeven en gezegd had dat hij haar het gevoel gaf dat ze alles in haar eentje moest doen. Hij had zwijgend teruggekeken en zijn schouders opgetrokken. Saskia was woest. Daarom werkt feedback volgens Saskia dus niet: “Feedback werkt alleen als je de baas bent, en anders gaat het zo de prullenbak in”.

In de groep bespraken we haar case. Wat zorgde ervoor dat haar collega niet deed wat zij verwachtte? Hoe kon het zover komen dat hij al weken niet reageerde op mailtjes? En waarom haalde hij zijn schouders op toen ze vertelde hoe zij zich voelde? Uit de discussie bleek dat Saskia eigenlijk al veel eerder geen contact meer had met Herman. Dat ze dat maar even gelaten had tot het juiste moment. En dat was nooit gekomen.

Feedback is een heel handige methode om duidelijk te maken hoe je iemand ervaart. Als je al eerder vergeten bent om te checken of iemand je überhaupt horen wil, is feedback eigenlijk zinloos. Want waarom zou je feedback geven aan iemand die je niet hoort?

Vragen stellen en in gesprek zijn met iemand, daarmee kun je bruggen bouwen. Kijken wat een ander denkt, wat je zelf denkt, en wat er tussen jullie gebeurt. Misschien spelen er zaken mee waarvan je geen weet hebt. Of wellicht interpreteer je iets als heel onaardig, terwijl het als aardig bedoeld is. Niets menselijks is ons vreemd, ook je collega’s niet!

Saskia heeft besloten vragen te gaan stellen. Toen kwam ze er pas achter dat Herman het idee had dat Saskia alles overnam, en hij toch niks mocht doen. En die feedback? Hij vond het een beschuldiging, terwijl ze zelf de schuld had. Dus hij had het er eigenlijk mee gehad, maar wilde geen ruzie maken.

De samenwerking is een stuk verbeterd. Ze zijn in elk geval weer on speaking terms. Saskia heeft even moeten slikken, en is met Herman nieuwe afspraken gaan maken over op welke manier ze willen samenwerken en welke resultaten ze willen halen.

Feedback is zilver, praten is goud. En zwijgen? Goed voor een volgende blog!

Gepubliceerd op Geef een reactie op Plannen, kikkers en ijsblokjes

Het is warm. Ik heb een vaste structuur in mijn dag, omdat dat voor mij werkt. Vroeg beginnen met een klein ontbijt, dan sporten en vervolgens aan het werk. Ik voel tijdens mijn hardlooprondje de hitte al opkomen. Mijn planning voor vandaag was om mijn administratie bij te werken. Het is niet mijn lievelingsklus, en het moet gebeuren. Dat betekent veel achter mijn computer en een groot bureau om al mijn papierwerk te kunnen uitwerken.

Tijdens het lopen bedenk ik hoe warm het zal zijn in mijn werkkamer. De administratie moet gebeuren en ik zie er eigenlijk tegenop om aan de slag te gaan.

Dan bedenk ik wat eigenlijk het probleem is. Niet de administratie. Dat is niet anders dan in de winter. Het hoort erbij, en ik kan het maar beter achter de rug hebben. Net als met hardlopen, achteraf voel ik me heerlijk!

Ik zie op tegen de hitte en uitstellen is dan een fijne optie. Morgen is het vast koeler, ik kan best even wachten, en kan ik niet beter... In mijn hoofd heb ik mijn hele plan al uit het raam gegooid. Dan klinkt een opmerking van een bekende timemanagementtrainer, Brian Tracy, door mijn hoofd: "Eat that frog!".

Ik ga het doen. In de tuin, met een grote kan met limonade en ijsblokjes, in de schaduw en uit de wind, ga ik aan de slag. Als het echt te heet wordt (27 graden is zelfs met ijsblokjes niet fijn om in te werken) verhuis ik naar een koele kamer binnen. Ja, het is warm. En tegelijkertijd kan ik op deze manier mijn werk toch doen. Binnen een dag is mijn administratie bij en ben ik weer op de rit. Dat voelt goed!

Soms gaat het bij timemanagement erom dat je beslist om het gewoon te doen, en de omstandigheden aanpast om dat op een voor jezelf zo goed mogelijke manier te doen.

Wat kun jij doen om die klussen die niet zo uitdagend zijn, toch voor elkaar te krijgen?

Gepubliceerd op Geef een reactie op Leiderschap… Het academische spel en katten hoeden

Een hoogleraar belt me. Of ik kan meedenken. Sinds enkele maanden is hij voorzitter van zijn afdeling geworden, en hij baalt. Voordat hij de positie overnam van zijn voorganger, die na 8 jaar vertrekt naar een functie buiten de afdeling, had hij zich voorbereid. Hij wist dat hij het anders zou doen. De afdeling zou onder hem floreren, focus op onderzoek, en ook het onderwijs, daar kon wel wat in verbeteren. Nu, een paar maanden verder, loopt hij vast. In rendementscijfers en kengetallen. Medewerkers die er niet meer in geloven, het lijkt wel of hij katten aan het hoeden is. En het is eind december, dus de deadline voor de functioneringsgesprekken komt er ook aan. 80% Moet gedaan zijn. Hij heeft er nog 35 te doen. Hij is er helemaal klaar mee. Herkenbaar?

In universiteiten wordt veel gepraat over leiderschap. Meestal gaat het dan over resultaten boeken. Wanneer gaat die PhD-student promoveren? En alle kengetallen, voldoe je daaraan? Rendementscijfers, targetpercentages voor de R&O-gesprekken, onderzoeks- en onderwijsstrategieindicatoren en niet te vergeten alle financiële eisen en beperkingen. Bila’s en facultaire overleggen gaan over bijna niets anders. Je zou bijna vergeten dat universiteiten er zijn voor onderwijs en onderzoek!

Binnen universiteiten gaat het weinig over leiderschap, en veel vaker over managen. Managen is meten, meten is weten, weten is beheersen, en beheersen is voorspellen. Was het maar zo simpel. Een onderwijsstrategie baseren op de te behalen rendementscijfers is weinig aan te voorspellen. Je kunt wel willen dat er een stijging van 25% studenten komt, of dat de nieuwe Master echt heel succesvol gaat zijn, maar wat is er nodig om dat ook voor elkaar te krijgen? Hoe kom je daar? En natuurlijk kun je buitenlandse studenten gaan werven om je cijfers alsnog te halen. Maar wat betekent dat voor je onderwijs? Je docenten?

Dan komen we te praten over leiderschap. Leiderschap gaat niet over cijfers. Leiderschap gaat over het vermogen om mensen te motiveren een gezamenlijk doel te bereiken. Leiderschap gaat over verandering realiseren. Over initiatief nemen en verantwoordelijkheid. Bedenken waar je met de organisatie, je onderzoek, je onderwijs naartoe wilt. En met jezelf. Want ook dat is leiderschap.

Leiderschap is zien wat nodig is en daarnaar handelen. Voor jezelf, je onderzoek, je groep en je afdeling. Vanuit waar je in gelooft, waar je van droomt. Bovendien heb je hoogopgeleide creatieve mensen om je heen, die zelf denken, zelf ideeën hebben. Hoe kun je hen nou meekrijgen? Hoe kun je jouw ideeën voor het voetlicht krijgen?

Met de eerdergenoemde hoogleraar is het goed gekomen. Met hem heb ik in een aantal gesprekken gekeken wat hij wilde en wat bij hem paste. Welke ondersteuning hij had en hoe hij die slimmer kon inzetten, passend bij zijn manier van werken en denken. Daarnaast zijn we gaan kijken wie zijn hulpbronnen in wetenschap en ondersteuning zijn, waardoor hij zijn visie kon delen en meer input en draagvlak kreeg. Ten slotte hebben we gekeken hoe hij zijn organisatie zo kon inrichten, dat hij zijn eigen visie en leiderschap kon tonen. Niet volgens een boekje. Maar zoals het bij hem past. Rustig, gedreven, zonder al te veel poeha en wel degelijk met resultaten. En ook nog tijd voor onderzoek.